2023年6月 ，蜜雪冰城日本首店高调选址东京表参道——Dior和香奈儿的门店就开在近乎一墙之隔的地方 。彼时 ，蜜雪冰城意气风发地喊出：2028年前后要在日本开出1000家门店 。三年过去，截至2026年6月 ，蜜雪冰城在日本仅剩4家门店。千店目标完成度0.4%——这个数字甚至不足以被称为“不及预期” ，更像是战略层面的实质性溃败 。
更值得警惕的是，日本并非孤例 。2025年，蜜雪冰城海外门店数量首次出现年度净减少 ，全年净关店428家。而同期国内门店仍保持33.12%的高速增长。当“雪王”在国内和东南亚高歌猛进时 ，日本市场这面镜子，照出了平价出海模式的天花板 。
为什么日本市场如此难啃？成本 、文化与竞争的三重绞杀
蜜雪冰城在国内的核心竞争力 ，本质上是一套“供应链飞轮 ”：总部统一采购 、生产、配送 ，把茶叶 、奶浆 、果酱、包材和设备全部标准化，再交给加盟商完成最后一杯饮品 。门店越多 ，采购规模越大；采购越大 ，成本越低；价格越便宜；价格越便宜，又能吸引更多消费者和加盟商。这套逻辑在东南亚被验证有效——印尼门店突破2600家 ，越南超1300家 。但到了日本 ，这套飞轮转不动了 。
成本端：算不过来的经济账。日本整体装修成本约为中国的5倍，装修费用通常占总投资的70%至80%；不少商业物业还要求缴纳10至15个月租赁保证金 ，远高于国内水平 。核心商圈物业大多掌握在私人业主手中 ，新品牌不仅要审核经营资质、财务状况，甚至还可能需要第三方担保 。与此同时，日本人工成本长期处于全球高位。当固定成本成倍上升 ，蜜雪冰城在国内赖以生存的“薄利多销 ”模型就失去了支点 。
更要命的是 ，门店规模起不来，供应链优势也发挥不出来 。蜜雪冰城的商业模式本质上是“伪装成奶茶公司的供应链公司”——核心原料如奶茶粉 、果酱等 ，大多由国内生产后运往海外仓 ，再分发至各加盟门店。这套体系需要足够密集的门店网络来摊薄物流和仓储成本 。4家门店的规模，连基本的供应链效率都谈不上 ，单店成本自然居高不下 。
消费文化端：“甜蜜蜜”撞上“无糖茶 ”。日本本土有深厚的茶饮文化 ，尤其更偏爱无糖茶，整个无糖茶零售额在日本茶饮零售的大盘中能占到八成以上。蜜雪冰城的产品以高甜度著称 ，不少日本消费者在社交平台分享体验时表示 ，品牌常规产品整体甜度偏高，搭配多重配料的复合果茶 ，和当地偏爱清淡茶饮的饮食习惯存在冲突 。当“蜜雪冰城甜蜜蜜 ”撞上日本消费者的“清淡偏好” ，产品力的根基就动摇了 。
更关键的是消费场景的差异。在消费茶饮或咖啡时，日本消费者更注重到店体验，注重茶饮店作为社交场景是否干净 、舒适、服务是否人性化 。来自东京GMO的调查数据显示 ，日本消费者在选择咖啡馆满意度时 ，“饮品品质 ”“员工服务 ”和“店铺氛围与清洁度”都是重要指标 。这恰恰不是主打性价比 、小店模型的蜜雪冰城的强项。
竞争格局端：被便利店和自动贩卖机“包围 ” 。日本拥有全球密度顶尖的便利店与自动贩卖机网络，车站 、写字楼、居民区随处可见百元价位即饮饮品 。伊藤园 、三得利 、麒麟等本土饮品巨头深耕无糖茶、平价咖啡赛道数十年。负责日本餐饮行业研究的英国调查公司欧睿国际的分析师藤川指出：“在日本 ，消费者可以通过自动售货机和便利店买到价格低廉的咖啡 ，因此中国品牌难以发挥平价路线的优势 。 ”
蜜雪冰城的对手不只是其他奶茶店——而是遍布全国每个角落的自动贩卖机和便利店货架 。当消费者可以用更低的成本 、更便捷的方式获得一杯饮品时，“到店消费”本身就失去了性价比优势。
从门店布局来看 ，蜜雪冰城在日本的门店零散分布在外国人聚集区域 ，城市核心居民区 、主流商业商圈几乎没有门店布局 。品牌客流高度依靠在日华人、留学生以及短期赴日游客支撑，日本本土普通消费者复购意愿普遍偏低 。新店开业初期 ，依托新颖的中式茶饮标签短暂掀起打卡排队热潮 ，但短期流量红利快速消退，难以转化为稳定客源。这是典型的“叫好不叫座 ”——有热度 ，没复购；有话题 ，没黏性。
从日本“碰壁 ”看蜜雪出海的结构性困境：低价模式在发达市场的失灵
日本市场的失利，不能简单归因为“水土不服” 。它揭示的是蜜雪冰城出海战略中一个更深层的结构性矛盾：以极致低价和规模扩张为核心的商业模式，在成熟发达市场遇到了根本性的不适配 。
海外门店整体收缩 ，出海故事遭遇挑战。2025年 ，蜜雪冰城海外门店共有4467家，较上年减少428家 ，降幅8.7% 。这并非日本一国的孤例——韩国近四年仅开出16家门店 ，中国香港连关3家门店 。即便在越南 、印尼两大核心海外市场，蜜雪也开始主动优化门店。东南亚以外区域市场受制于政策环境与文化差异 ，扩张阻力显著加大 。
从时间线来看 ，蜜雪海外扩张的放缓早有征兆 。2023年末，蜜雪海外门店数已达4331家 ，对比2022年末几乎翻倍；但2024年海外门店净增量只有564家 ，增幅刚过10%。也就是说，在2024年蜜雪的海外增长就已经进入了慢车道 。日本市场的4家门店 ，只是这轮结构性放缓中最刺眼的注脚 。
资本市场开始用脚投票。蜜雪冰城在IPO时 ，单港交所就确认了5258倍的超额认购，冻结资金约1.84万亿港元，刷新了港股历史纪录 。股价一度飙到618港元/股 。但随着海外扩张故事的褪色 ，7月10日蜜雪股价创下201.2港元/股的史低 ，跌破202.5港币的发行价。资本市场对“高增长叙事 ”的耐心正在耗尽，而海外门店的净收缩 ，恰恰动摇了这一叙事的根基。
“蜜雪模式 ”是否具有普适性？蜜雪冰城在国内的成功 ，建立在几个特定条件之上：广袤的下沉市场 、低廉的租金和人力成本、成熟且密集的供应链网络、以及庞大的人口基数支撑的规模效应 。这些条件在东南亚部分国家部分成立，但在日本这样的发达市场几乎全部失效 。
日本市场需要的不是“更便宜” ，而是“更匹配”——更符合本地口味的产品 、更注重体验的门店环境 、更精细化的本地运营。高端咖啡品牌“蓝瓶咖啡 ”在进入日本后放弃了标准化店型 ，选择融入当地景观特色和地域文化的门店设计，逐步在当地高端咖啡市场站稳脚跟 。相比之下 ，蜜雪冰城将国内的成功经验“原封不动 ”地搬到日本 ，结果自然是处处碰壁 。
出海进入“下半场”：从规模到质量。2025年3月，蜜雪冰城正式开放日本市场加盟 ，投资预算预计需150万人民币 。但截至2026年6月 ，加盟模式的开放并未带来门店数量的显著增长 。这说明问题不在“模式 ”，而在“市场 ”——即便降低了扩张门槛，日本市场本身对蜜雪模式的接受度依然有限。
蜜雪冰城在东南亚的成功 ，建立在当地饮食口味偏甜、街边饮品业态标准化程度低的基础上 。但日本是一个高度成熟的消费市场 ，消费者的选择极其丰富，对品质和体验的要求极高 。在这样的市场里 ，“低价”从来不是万能钥匙——它甚至可能被消费者关联为“廉价 ”的负面认知。
中国茶咖品牌出海的核心能力 ，应当包括产品研发能力 、产品标准化与在地化研发能力 、国际化与本土化供应链协同能力，以及对当地监管与食品安全规范的合规适应能力 。品牌化是实现溢价与高附加值的关键路径 。日本市场的教训告诉我们：在发达国家市场 ，必须放弃单一低价依赖 ，转向品牌价值构建与深度本地运营结合的发展模式。
蜜雪冰城在日本“踢到铁板 ”，本质上是一家以规模驱动的供应链公司 ，在遭遇无法通过规模效应解决的成熟市场时暴露出的结构性短板。4家门店的数字本身并不重要——它背后折射的是：当“雪王”走出下沉市场的舒适区 ，面对一个消费习惯、成本结构 、竞争格局都截然不同的市场时，原有的成功公式正在失效 。对于所有正在或打算出海的中国消费品牌而言 ，这或许是最值得深思的一课 。
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